En enero de 2026, Harvard Business Review publicó dentro de su sección «Power Moves» un señalamiento breve pero contundente que afirma que no hay que confundir incertidumbre con volatilidad. Aunque ambas conviven casi siempre, tratarlas como si fueran lo mismo conduce a decisiones equivocadas. La nota, incluida en la edición de enero-febrero de HBR, retoma además un análisis previo publicado en julio de 2025 sobre cómo evitar las trampas que impiden crecer en contextos inciertos.
La distinción, breve en apariencia, resulta especialmente oportuna para cualquier empresa argentina que hoy mira de reojo el próximo ciclo electoral. La volatilidad es aquello que puede modelarse. Por ejemplo el tipo de cambio se mueve dentro de rangos previsibles, las tasas responden a variables conocidas y hasta cierto punto puede ser predecibles. La incertidumbre, en cambio, es otra cosa. Ahí no sabemos qué escenario político va a imponerse ni cómo reaccionará el mercado ante resultados que todavía no existen. Confundir ambas nociones lleva a errores opuestos, pero igualmente costosos. Paralizarse frente a algo que en realidad admite ser modelado, o pretender anticipar con precisión aquello que, por definición, resulta imposible de conocer de antemano. Desde INNOVATIVE MINDSET creemos que esta distinción llega en un momento particularmente sensible. Frente a la proximidad de un año electoral con expectativa de turbulencia cambiaria, tasas móviles e incertidumbre política, las empresas suelen reaccionar de dos maneras igualmente riesgosas. La más habitual consiste en posponer toda decisión relevante hasta que «se despeje el panorama». La otra opción es actuar como si ya conocieran con certeza el desenlace que todavía nadie puede garantizar. Ninguna de las posturas resiste demasiado el paso del tiempo. Esperar tiene un costo que rara vez se contabiliza con honestidad. Mientras una organización posterga inversiones, contrataciones o decisiones de expansión a la espera de que la elección quede definitivamente atrás, sus competidores más ágiles ya empiezan a tomar posiciones, aunque sea de manera acotada y reversible. La inacción, aunque no se perciba así, también constituye una apuesta con consecuencias propias.
La alternativa que propone la prestigiosa publicación internacional, y que compartimos plenamente, consiste en diseñar decisiones en función de rangos posibles y no de certezas absolutas. Frente a la volatilidad cambiaria resulta razonable construir escenarios, coberturas y planes de contingencia. Ante la incertidumbre política, en cambio, es mejor priorizar decisiones reversibles, de bajo compromiso irrecuperable, que permitan avanzar sin necesidad de adivinar con exactitud qué ocurrirá en las urnas.
En términos prácticos, esto significa clasificar cada decisión pendiente según su grado de reversibilidad, y no exclusivamente según su magnitud. Una nueva contratación suele poder revertirse en pocos meses si el contexto lo exige; una inversión en un activo altamente específico, en cambio, no ofrece esa misma flexibilidad. Ese criterio, más que el clima
electoral en sí mismo, debería ordenar qué conviene resolver ahora y qué puede esperar sin comprometer demasiado a la organización. Ningún empresario tiene la obligación de anticipar el futuro con precisión. Pero sí debe cargar con la responsabilidad de decidir con la información disponible, por imperfecta que resulte. Esperar la certeza absoluta antes de
mover una sola ficha no constituye prudencia genuina. Eso es, en los hechos, una decisión más, y probablemente la más riesgosa de todas las que hoy están sobre la mesa. Esperar no es gratis y trae secuelas.
