En las últimas semanas, una entrevista publicada por Harvard Business Review volvió a poner en discusión un tema central para líderes y
organizaciones en torno a qué significa hoy liderar el cambio cuando una empresa exitosa empieza a perder terreno. La nota, publicada en la edición de septiembre-octubre de 2026, rescata la conversación de HBR con Dan Schulman, quien tras nueve años como CEO de PayPal asumió recientemente la conducción de Verizon con el objetivo concreto de revertir la caída sostenida en participación de mercado, el valor
de la acción y la satisfacción del cliente. Schulman describe un diagnóstico que resulta incómodamente familiar para muchas organizaciones tradicionales que se traduce en que una compañía con mucho de qué enorgullecerse es, al mismo tiempo, demasiado resistente al cambio. Su conclusión es tan simple como contundente. Cuando el ritmo de transformación externo supera al de transformación interno, una empresa empieza a quedarse atrás, aunque todavía no lo note en sus números. Ese deterioro imperceptible en los resultados se convierte en una amenaza de dimensiones que no conviene minimizar. Desde INNOVATIVE MINDSET compartimos esta reflexión porque describe con precisión uno de los grandes malentendidos del management contemporáneo. Solemos medir la salud de una empresa por sus resultados del último trimestre o peor aún del mes en curso, cuando en realidad la verdadera señal de alarma está en otro lugar menos visible, el de la brecha silenciosa entre la velocidad con que la que está mutando el mercado y la celeridad con la que finalmente cambia, puertas adentro, la manera de trabajar. Las empresas exitosas suelen cometer alguno de dos errores igualmente riesgosos. Uno de ellos es confundir el éxito pasado con inmunidad futura y el otro es intentar acelerar el cambio imponiéndolo desde arriba sin transformar realmente la cultura que lo sostiene.
Ninguno de los dos caminos alcanza. Acelerar de verdad implica revisar procesos, criterios de decisión y, sobre todo, la relación que la organización tiene con el riesgo de equivocarse. Hay además una idea que atraviesa toda esta inspiradora entrevista y que vale la pena subrayar. Schulman no llegó a Verizon buscando protagonismo sino después de un retiro exitoso, convocado por un directorio que necesitaba a alguien dispuesto a incomodar el statu quo. Esa distinción importa mucho ya que el liderazgo que hoy transforma organizaciones no es el que acumula poder, sino el que se anima a intervenir precisamente donde el consenso interno prefiere no mirar. Probablemente ahí resida una de las ventajas competitivas más relevantes a desarrolla en los próximos años, anclada en la capacidad de una organización para acortar esa distancia entre el afuera y el adentro por las buenas, antes de que el mercado se encargue de hacerlo por ella, por las malas. No se trata de tener la estrategia más sofisticada, sino de sostener el ritmo necesario para que no culminar llegando demasiado tarde. El desafío para los líderes no es solamente diagnosticar hacia dónde cambia el mundo. El triunfo vendrá de la mano de asegurarse de que su propia organización cambie al mismo ritmo, que esté en idéntica sintonía y con
una vibra adecuada al presente y futuro. Hay que reflexionar y mucho al respecto, pero sobre todo actuar en consecuencia Es que si el contexto se mueve más velozmente que el staff de la empresa, perder deja de ser ahora una posibilidad remota, y empieza
a ser, simplemente, una mera cuestión de tiempo y algo inexorablemente inevitable.
