En mayo de 2025, McKinsey publicó una entrevista con Sumit Singh, CEO de Chewy, una compañía que nació vendiendo alimentos y productos para mascotas y que luego amplió notablemente las fronteras de su actividad. La conversación, titulada “Building a destination for pet parents: Views from Chewy’s Sumit Singh”, permite recuperar una reflexión muy interesante acerca de cómo las empresas pueden encontrar nuevas oportunidades de crecimiento.
Chewy pasó de comercializar productos a desarrollar actividades vinculadas con farmacia, seguros, telesalud, software y clínicas veterinarias. A primera vista podría tratarse de una simple estrategia de diversificación. Sin embargo, detrás de esa expansión aparece una lógica bastante más profunda. La compañía dejó de preguntarse solamente qué otras cosas podía vender y comenzó a observar qué otras necesidades de sus mismos clientes estaba en condiciones de resolver.
En 2018 redefinieron su misión para convertirse en un destino confiable y conveniente para quienes tienen mascotas y para los diferentes actores que
participan de ese ecosistema. El cambio parece semántico, pero modifica completamente la perspectiva. La empresa ya no se define exclusivamente desde aquello que comercializa sino desde los problemas que puede solucionar.
Muchas organizaciones eligieron el camino inverso. Parten de sus productos, instalaciones, conocimientos o capacidades y luego buscan compradores para aquello que saben hacer. Esa lógica funcionó durante décadas, pero puede terminar construyendo fronteras artificiales alrededor del propio negocio.
El planteo de Singh propone comenzar desde otro lugar. Primero entender profundamente al cliente, después identificar sus necesidades para finalmente decidir cuáles de ellas tienen sentido estratégico para nuestra organización.Chewy descubrió que una persona que compraba alimento también necesitaba medicamentos, atención profesional, cobertura y diferentes servicios vinculados al cuidado de su mascota. Esas oportunidades probablemente siempre habían estado allí. Lo que cambió fue la manera de observarlas.
Existe una diferencia enorme entre ampliar indiscriminadamente las actividades y crecer alrededor del consumidor. Lo primero puede dispersar recursos y hacer perder foco. Lo segundo consiste en aprovechar conocimiento, confianza y vínculos que la compañía ya construyó para solucionar dificultades adicionales.
Esta mirada resulta muy desafiante para empresas maduras. Durante mucho tiempo crecer significó vender más unidades, conquistar territorios, abrir
sucursales o conseguir nuevos compradores. Esas alternativas siguen vigentes, pero existe otra posibilidad, la de resolver más cosas para quienes ya nos eligen.
La entrevista deja además una enseñanza importante sobre el orden en que debería producirse la innovación. Singh explica que comprender
anticipadamente lo que necesitarán consumidores y socios permite determinar después si existe una solución adecuada o si será necesario construirla. Primero aparece la necesidad y después la respuesta.
Desde INNOVATIVE MINDSET creemos que muchas organizaciones podrían encontrar oportunidades relevantes simplemente revisando la manera en que definen su propia actividad. A veces los límites no los establecen el mercado ni los competidores sino que los construye la empresa cuando confunde aquello que vende con aquello que verdaderamente está en condiciones de hacer.
Tal vez por eso una de las preguntas estratégicas más tradicionales, “¿en qué negocio estamos?”, necesite hoy una formulación diferente. No se trata solamente de preguntarnos qué más podemos venderles a nuestros clientes. Quizás la pregunta más interesante sea qué más podemos resolverles.
