Kurt Strovink es uno de los principales referentes globales de McKinsey &Company, firma que es considerada una de las consultoras estratégicas más influyentes del mundo contemporáneo.
Dado su rol como Senior Partner trabaja con CEOs de grandes corporaciones internacionales en procesos de transformación, liderazgo y adaptación
organizacional e indudablemente es un inspirador nato para muchos.
En abril de 2026 brindó una entrevista exclusiva a la prestigiosa “Business Insider” donde dejó una definición particularmente potente sobre el presente empresario afirmando que “El rol del CEO es el único en el que no se puede ganar trabajando
más horas”.
La frase parece simple, pero sintetiza con enorme contundencia uno de los grandes retos de esta época. Durante décadas, el management premió la
intensidad, la acumulación interminable de tareas y la hiperactividad permanente. Hoy ese modelo empieza a mostrar límites demasiado evidentes. El
problema ya no es solamente cuánto tiempo trabaja un líder, sino su capacidad de interpretar contextos complejos, decidir bajo situaciones de incertidumbre y adaptar organizaciones enteras a una velocidad inédita.
Desde “Innovative Mindset” observamos que esta idea atraviesa buena parte de las tensiones actuales del mundo empresario. Muchas compañías siguen intentando resolver escenarios nuevos con estructuras mentales viejas. El exceso de reuniones, la saturación operativa y la incapacidad de priorizar terminan reemplazando la claridad estratégica por agotamiento.
Strovink también plantea, durante la nota periodística, que los CEOs enfrentan simultáneamente desafíos geopolíticos, tecnológicos, culturales y económicos como nunca antes había ocurrido. Las dificultades ya no aparecen de manera secuencial sino que suceden todas al mismo tiempo y eso obliga a desarrollar algo diferente al viejo liderazgo tradicional con mucho menos control rígido y con
más capacidad de adaptación.
Quizás uno de los conceptos más interesantes de la entrevista sea el implícito que emerge cuando dice que “el futuro no premiará necesariamente a las empresas más grandes, sino a las que logren evolucionar más rápido”. Allí aparece una discusión central para muchas organizaciones argentinas,
especialmente las configuraciones familiares o regionales, que todavía operan con lógicas diseñadas para mercados más previsibles y menos exigentes.
La enseñanza resulta muy clara. El dilema del presente no pasa únicamente por incorporar tecnología o mejorar procesos. La verdadera transformación consiste en construir organizaciones más ágiles, menos burocráticas y culturalmente preparadas para convivir con el cambio permanente. Es que en esta etapa, la velocidad de adaptación empieza a valer más que la comodidad de la experiencia acumulada por años, que sirve pero puede no alcanzar.
